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机械网--许继集团ERP案例分析:又是流程惹得祸

发布时间:2021-11-18 10:27:36 阅读: 来源:车挂厂家

定死的流程拖死企业的事情其实很多见。对各个厂家的ERP系统门面房出租期间遇到拆迁怎么办,其内部都集成了1套“先进”的管理方法论,对企业来说选择ERP系统无疑就是在让自己接受1套新的方法论,而如果这套方法论早已把企业的业务流程规定的死死的,对企业来说其也相当于同时要逼迫自己适应1套新的业务体系。而对已实行了ERP的企业来说,系统对随企业不断发展需要而变化的业务流程的适应性就显得特别重要了。虽然没有1套完善的信息化解决方案出现,但是当企业本身急需重大业务流程重组的时候,是让系统的流程拖垮企业还是让企业选择流程?河南许继团体(以下简赞成继)实行ERP失败,有1些特殊的缘由,但是这个案例对我们企业实行ERP有很多可以鉴戒的教训,我们只是把1些事实摆出来,是非自有公断,读者的眼睛是明亮的,读者的心里有秆称。 1998年初,该公司采取Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实行ERP,直到同年7月份,许继实行ERP的进展都很顺利,可是随后的1系列变故让项目完全失败。4年过去了,许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是,对许继来讲,当初实行的ERP如今却成了个负担。 背景在机械行业100强排名中,许继排名第29位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业,国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业团体之1。团体公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”,8个中外(港)合资公司等21个子公司;现有员工4260人,各类专业技术人员2550余人,占全员的60%,其中本科生1375人,硕士216人,博士、博士后34人,国家级有突出贡献专家8位;公司占地面积60万平方米(以上数据不含天宇电气)。 许继团体在坚持把主业做强、做大的同时,不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业,并取得了喜人的业绩。多年来,许继团体坚持"1业为主,多元发展"的经营战略,支持着企业的快速发展,2001年许继团体实现销售收入28.8亿元(含税)、利润2.5亿元,比2000年分别增长34%和9.75%,各项经济技术指标再创历史最好水平,继续保持行业的龙头地位。 Symix成立于1979年,总部位于美国俄亥俄州,专业从事企业管理软件的研发和推行,1995年进入中国市场,设立赛敏思软件技术有限公司,并发展了多元电气、许继电气、威力团体、西南药业等本土化用户。该公司提倡的“客户同步资源计划(CSRP)”理念已遭到业界广泛关注并获得了客户认可。其SyteLine软件系统在中国的客户总数目前已达140余家。2001年初,Symix正式更名为Frontstep,将公司业务从企业资源计划象全面的电子商务解决方案拓展。 ERP选型许继上ERP希望能解决3个方面的问题:第1方面是希望通过ERP规范业务流程;第2方面是希望信息的搜集整理更通畅;第3方面是通过这类情势,使产品本钱的计算更准确。 ERP选型时,许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品,但是SAP的出价是200万美元:软件费100万美元,实行服务费100万美元。而当时许继上ERP的预算只有500万元人民币。国外ERP软件用不起,许继并没有把眼光转向国内软件企业。由于在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商以后,许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。挑来挑去,许继终究选择了Symix,1家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是15亿元,与美国的中小型企业相当,而Symix在中小型企业做得不错,价位也比较适中。而且依照1般的做法,签单的时候,1般企业的付款方式是分3笔:5:3:2模式。而Symix开出的条件非常优惠:分7步付款的方式。双方就这样成交了。ERP实行从1998年初签单,到同年7月份,许继实行ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组,和物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位,基本完成了产品的知识转移。另外,在培养许继自己的2次开发队伍方面也做了1定的工作。如果这样发展下去,或许许继会成为国内成功实行ERP企业的典范。但是,计划赶不上变化。 到了1998年8月份,许继内部为了适应市场变化,开始产生重大的机构调解。原来,许继没有成立企业内部事业部,而是以各个分厂的情势存在。而各个分厂在剧烈的市场竞争中,出现了这样的怪现象:许继自己制造的零部件,比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱,在市场上却3分钱就可以够拿到。这样必须进行大调解。 大调解的结果是将这些零部件分厂依照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到3年的时间,如果还生存不下去,再考虑其他办法。 如工人下岗、企业转产、倒闭等。 实行ERP在先,公司结构大调解在后。但是许继高层在调解的进程中,更多地是关注企业的生存,企业经营的公道化和利润最大化,明显没有认真考虑结构调解对ERP项目的影响。 企业经营结构变了,而当时所用的ERP软件流程却已定死了,Symix厂商也恍如无能为力,想不出很好的解决方案。因此许继不能不与Symix公司友好协商,项目暂停,虽然已运行了5个月,但是继续运行明显已失去了意义。 Symix的ERP现在只是在许继1些分公司的某1些功能上还在运行。 诊断许继实行ERP不成功的根源,有3个主要因素。 第1个因素,许继进行非常大的经营结构调解,关键业务流程重组,在上ERP之前应当有明确的计划和认识闲置宅基地拆迁有赔偿吗,或提早进行,或同时进行。但关键业务流程重组是应当提早进行,同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好1些?也许当时选用SAP是个正确的选择。如果软件的适应性比较强,也就不会出现这么大的影响。但是当时选择SAP,这个时候SAP还要100万美元,许继又当如何? 第2个因素是厂商。美国人在设计软件的时候,是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。任何1个产品都有它的适应性,它也有所不善于的领域,企业产生这么大的变动,肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应当更重的,由于厂商或顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程,指出1些不公道性, Symix在来中国之前其实不是不知道咨询顾问的作用。 第3个因素是“1把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP是“1把手工程”,是考验企业最高领导人意志和魄力的进程。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP,决心不可谓不大。可是老总毕竟精力有限,你不可能期望他把所有的时间都用在这1方面。在实行进程中,许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心,并要求各部门积极配合,谁不配合谁下岗。但是,即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥动,但信息中心依然发现,在实行进程中其他部门仍然没有依照信息中心的整体布局实行。那么为什么不能“杀一儆百”,或采取其他的逼迫措施?由于软件流程已设定了,而这时候候企业为了适应市场做了1个结构调解,因此出了问题也就分不清责任在哪1方,究竟是软件不行,还是人的配合不够,造成流程不顺畅?没法界定责任,惩罚谁怎么合法维护房屋强拆? 但是联想是在分拆前实行SAP系统的,分为联想和神州数码两个公司,ERP系统也进行了分坼,现在运行得很好。关键的因素还是企业负责人的决心和1把手这个“尚方宝剑”的有效性。 目前许继怎样办,1种说法是是考虑和更大的ERP供应商沟通咨询,进行诊断,找出1个合适的做法。还有就是与国内有ERP理论的、有技术支持的软件供应商合作,结合许继信息中心的队伍合作开发。到目前为止,许继依然靠自己开发的程序来支持运行自己的信息系统。而500万买来的管理软件只是在1个子公司运行,虽然现在不用,但每一年许继依然要支付高昂的软件升级保护费用。许继这几年保持高速发展,但与500万元的冤枉钱无关。(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章